Przy okazji omawiania tematyki związanej z Problem Solving, lub jak kto woli rozwiązywania problemów, wskazałem kilka możliwych rozwiązań. W śród nich znalazły się takie metody jak Kobetsu Kaizen czy DMAIC. Ale jest w śród nich jedna metoda, która w swojej budowie dała podwaliny pod takie narzędzia jak QRQC czy powszechnie znany i stosowany raport 8D. Tą metodą jest oczywiście metoda 8D.

Dzisiaj przybliżymy sobie w kilku krótkich słowach, czym 8D jest, jak stosować w sposób efektywny i dlaczego nie do zawsze to rozwiązanie jest najlepszym wyborem.

Tak więc do dzieła.

8D – słowem wstępu

Metoda 8D (ang. 8 Disciplines) jest jednym z najbardziej skutecznych i praktycznych sposobów rozwiązywania problemów. Nie zawsze jest to jednak rozwiązanie, z którego będziemy korzystać w chwili gdy będziemy chcieli rozwiązać i wyeliminować problem. Dlaczego? Jest to dość kompleksowe i złożone rozwiązanie, które owszem, w bardzo przejżysty i usystematyzowany sposób będzie prowadziło nas przez cały proces eliminacji problemu, jednakże jego złożoność i systemowe podejście do analizy problemu może okazać się przeszkodą i spowodować niepotrzebne opóźnienia, szczególnie tam, gdzie problem nie jest złożony, a szybka analiza przyczyn źródłowych za pomocą narzędzi takich jak opisywany przeze mnie diagram Ishikawy czy 5Why oraz odpowiednie doprane i zaplanowane rozwiązania przy użyciu cyklu PDCA, będą w zupełności wystarczające.

Jakie są zatem zalety ze stosowania 8D? Tych jest wiele, a w śród nich można choćby wspomnieć o takich jak;

• kompleksowy opis problemu
• wskazanie stanu rzeczywistego i pożądanego
• analizę przyczyn źródłowych
• działania korygujące i zapobiegwacze
• planowanie i nadzór nad wykonaniem działań
• wnioski z analizy

i to wszystko raptem zebrane na jednym arkuszu w ośmiu z góry określonych krokach.

Kiedy zatem najlepiej jest stosować tę metoda i narzędzia zbudowane na jej podstawie? Ponieważ jest to bardzo ustrukturyzowane podejście, będzie więc ono najlepiej sprawdzało się podczas analizy złożonych problemów, które wymagają bardzo dokładnej analizy oraz planowania jak również komunikacji z klientem.

Tak! Świat przemysłu, szczególnie tego związanego z automotive, bardzo chętnie sięga po narzędzie w formie raportu 8D do pozyskania informacji zarówno dla problemów powstałych wewnątrz organizacji (bardzo popularne staje się korzystanie wówczas z narzędzia jakim jest QRQC opracowane przez Nissan) lub też do komunikacji zewnętrznej z klientem lub też dostawcą.

8D w szczegółach

Zanim przejdę do omawiania poszczególnych kroków, chciałbym abyś przyglądnął się w telegraficznym skrócie jak wygląda metoda 8D.

Jak zapewne zwróciłeś uwagę, oprócz poszcególnych kroków (w tym przypadku pojedyczych cegiełek) składających się na całą metodę, wyróżniłem również 4 osobne bloki – etapy metody 8D.

Na czym polega to rozszerzenie? Spokojnie, nie jest to rewolucyjne podejście, czy tym bardziej gruntowna zmiana w znanej nam doskonale metodzie. Moim zamysłem było dodanie poszczególnych etapów w celu lepszego zrozumienia jakie czynności i jakie zadania stoją przed osobami pracującymi z narzędziami opartymi o metodę 8D.

Etap 1 – rozpoznanie

Ten etap to przede wszystkim przygotowanie do przeprowadzenia pełnej analizy. Składa się z dwóch kluczowych kroków, które będą determinowały późniejszy sukces. Te kroki to D1 mające na celu zdefiniowanie zespołu oraz D2, w którym będziesz opisywał problem.

Czasami możesz napotkać w literaturze jeszcze jeden krok, D0 pod nazw100ą planowanie. Moim zdaniem jest to zbędne. Te pierwsze 2 kroki są w zupełnośici wystarczające do tego by odpowiedzieć na pytania z kim, nad czym i jakimi zasobami będziesz pracował.

D1 – zdefiniowanie zespołu

Niezależnie od tego co należy do obowiązków inżyniera jakości, osoby zajmującej sie usprawnianiem procesów czy wchodząc w buty kierownika projektu, zespół będzie stanowił podstawę Twojej dalszej pracy.

Możliwość zdefiniowania zespołu w przypadku metody 8D stanowi ogromną zaletę. Daje możliwość dobrania odpowiedniej grupy osób, które będą wsparciem. Dodatkowo musisz pamiętać, że problemów nie rozwiążesz sam, nawet jeśli będziesz w stanie w pojeedynkę przeanalizować przyczyny powstania problemu i określić działania, wówczas problemem może okazać się przydzielenie zadań i ich egzekwowanie.

O czym jeszcze powinieneś pamiętać określając zespół:

• Określ lidera zespołu. Nie staraj się przejąć tej roli na siebie. Z doświadczenia oraz praktyki wiem, że cała odpowiedzialność spłynie później na Ciebie. Nie nie chodzi tu o wymigiwanie się od obowiązków. Najlepszym liderem jest zawsze osoba, która jest odpowiedzialna za obszar, w którym błąd wystąpił.
• Przejmij rolę moderatora. Jako osoba nadzorująca rozwiązywanie problemu będziesz miał możliwość nie tylko pracy z zespołem nad samym problemem ale będziesz również w stanie stanowić wsparcie dla zespołu, pomagając zarówno przejść przez kolejne etapy jak również wspierając lidera w rozumieniu całej metodlogii.
• Interdyscyplinarność. Może się wydawać to dziwne, że osoby z różnym zakresem obowiązków, posiadaną wiedzą i doświadczeniem będą w stanie skutecznie wyeliminować problem. Tak, ponieważ różne punkty patrzenia na zagadnienie pozwoli poszerzyć horyzonty jak również pozwoli uniknąć sytuacji zbyt dużego skupienia uwagi na jednym aspekcie.
• Liczba członków w zakresie 5-8 osób. Jest to czasem dyskusyjna kwestia, ale uważa sie z psychologicznego punktu widzenia, że jest to najlepszy rozmiar zespołu pracującego nad różnego rodzaju zagadnieniami. Pozwala zapanować nad zespołem, zorganizować jego pracę i zwiększyć zaangażowanie każdej z osób.
• Dobieraj specjalistów z odpowiednią wiedzą i znajomością zarówno produktów jak i procesów. Nie oznacza to jednak, że osoby z poza analizowanego obszaru staną się zbędne. Czasami może być pomocne również sięgnięcie po osoby z „zewnątrz”, które zadadzą pytania czy przedstawią propozycje rozwiązania, które będzie nieoczywiste ale skuteczne. W myśl zasady, nie ma głupich pytań.
• Dobrze mieć również odwodzie osoby, które mają odpowiednie uprawnienia do wykonania pewnych operacji. Oczywiście nie jest to regułą, ale może być przydatne jeśli widzisz takie ryzyko. Przy okazji ograniczy to czas w poszukiwnaniu odpowiedniej osoby w późniejszym czasie.

Sczegółowy opis budowania zespołu omówiłem przy okazji wpisu „Budowanie zespołu”. Tych, którzy są zainteresowani bardziej szczegółowymi kwestiami odsyłam do artkułu.

D2 – szczegółowy opis problemu

Mamy określony zespół. Przyszedł czas na określenie problemu, z którym przyjdzie nam się mierzyć. Wiele osób pomija ten etap mityguje potrzebę jego szczegółowego określenia podążając za głosem…”Nie skupiaj się na problemie. Skup się na przyczynie.”, a samo opisanie problemu sprowadza do hasłowego opisu

Osobiście uważam to za poważny błąd. Mało tego! Brak właściwego zrozumienia zagadnienia spowoduje szereg komplikacji w dalszym etapie analizy metodą 8D. Na koniec, skutkować to będzie stratą czasu, zmarnowaniem zasobów, zaangażowaniem dodatkowego czasu oraz wykonaniem zupełnie niepotrzebnej pracy. Co gorsza, niewłaściwie zrozumiany problem a co za tym idzie niepoprawnie określone przyczyny i działania mogą nie tylko spotengować występowanie problemu ale również implikować powstanie innych dotychczas nie występujących problemów.

Jak właściwie przejść zatem przez opis problemu? Najlepszym narzędziem w tym celu będzie 5W2H, o którym pisałem szczegółowo przy okazji jednego z niedawnych wpisów na moim blogu. Po więcej szczegółów dotyczących samego 5W2H zapraszam do osobnego wpisu, który możesz znaleźć pod tym linkiem.

Etap 2 – analiza

Ok. Mamy określony zespół. Problem został szczegółowo opisany. Mamy przed sobą przynajmniej zdjęcia przedstawiające sytuację OK i NOK, czas zatem przejść do głównego obszaru metody 8D jakim jest analiza przyczyn źródłowych.

Zanim jednak rzuczimy się w wir dalszej pracy, polecam na tym etapie wspomóc się diagramem Ishikawy. Dlaczego? Dzięki niemu będziemy w stanie wstępnie ocenić, nie tylko jakie są potencjalne przyczyny powstania problemu ale również obszary, w których dany problem mógł powstać.

Dlaczego już teraz? Dlaczego bawić się w metody 8D, DMAIC czy Kobetsu Kaizen, skoro problem można rozwiązać za pomocą narzędzia rybiej ości? Tak jak wspominałem przy okazji pierwszego mojego wpisu na blogu, diagram Ishikawy, nie służy do rozwiązania problemu. Jest to jedno z narzędzi wspomagające analizę przyczyn. Więcej dowiesz się w osobnym wpisie.

Ale do rzeczy. Mamy określone obszary, w których potencjalnie mógł powstać problem. Mamy też wskazane potencjalne przyczyny, więc można przejść do działań.

D3 – zdefiniowanie działań natychmiastowych / tymczasowych

I tak, w pierwszej kolejności to co musimy zrobić to zabezpieczyć zarówno proces jak i klienta (wewnętrznego / zewnętrznego), przed dostarczeniem wadliwych części czy usług.

Pamiętaj, że te działania nie stanowią jeszcze rozwiązania docelowego problemu. Na tym etapie będziesz jedynie minimalizował skutki i zagrożenia wynikające z problemu, z którym masz do czynienia.

Najbardziej popularnymi działaniamina tym etapie analizy będzie;

• wstrzymanie i sortowanie potencjalnie zagrożonych wyrobów,
• poinformowanie klienta / dostawcy o powstałym problemie,
• zlecenie inspekcji wyrobów / komponentów na zewnątrz firmy (u klienta lub dostawcy)
• poinformowanie i zapoznanie pracowników o zaistniałym problemie oraz podjętych działaniach

Wystrzegaj się natomiast wprowadzania jakichkolwiek szkoleń na tym etapie. Nie jest to działanie natychmiastowe, które daje jakiekolwiek korzyści i wpływa pozytywnie na analizę problemu. Na szkolenia pracowników przyjdzie jeszcze czas na późniejszym etapie rozwiązywania problemu metodą 8D.

Pamiętaj również o tym, że działania natychmiastowe, powinny zostać wprowadzone tak szybko jak to tylko możliwe. Najczęściej przyjmuje się czas do 24 godzin, ale są klienci, którzy oczekują jedynie 8 godzin na reakcję.

D4 – analiza przyczyn źródłowych

Proces mamy wstępnie zabezpieczony. Wiemy jakie mogą być potencjalne przyczyny występowania problemu. Wiemy również, w jakich obszarach problem wystąpił.

Nadszedł więc czas na analizę przyczyn źródłowych. Czy analizować zatem wszystkie potencjalne przyczyny? Wszystko zależy oczywiście od ich ilości, którą określiliście wspólnie z zespołem. W przypadku małej ilości potencjalnych przyczyn oraz ilości zasobów potrzebnych do ich przeanalizowania, możesz pokusić się o potwierdzenie ich wszystkich. Co jednak w przypadku gdy potencjalnych przyczyn zdefiniowaliście wiele? Warto sięgnąć chociażby po rozwiązanie jakim jest macierz Eisenhowera, która ułatwi Wam zdefiniowanie i wybranie tych k100ilku najbardziej możliwych powodów powstawania problemu.

W chwili gdy zdefiniujecie wraz z zespołem potencjalne przyczyny, możecie przejść do ich analizy i potwierdzenia, które z nich są przyczyną źródłową. Narzędzi do tego jest wiele, lecz osobiście polecam wykorzystać najbardziej sprawdzone w postaci 5 Why?, które w połączeniu z diagramem rybiej ości doskonale nadaje się do zdefiniowania przyczyn źródłowych.

Oczywiścue należy pamiętać o tym, aby każdą z przyczyn przeanalizować zarówno pod kątem powstania problemu, tego dlaczego problem nie został wykryty oraz dlaczego nie potrafiliśmy problemowi zpobiec.

5 Why?, o którym pisałem niedawno nie jest oczywiście jedynym narzędziem do poszukiwania przyczyn źródłowych. Tych jest zdecydowanie więcej, dlatego nie ograniczaj się do ich stosowania, jeśli nie czujesz się dobrze w pracy z 5 Why?.

Etap 3 – eliminacja

Czas na drugą fazę rozwiązywania problemu. Omówiliśmy i opisaliśmy problem. Wiemy jakie są potencjalne obszary i przyczyny jego powstania. Mało tego zdefiniowaliśmy przyczyny źródłowe. Czas najwyższy zaangażować zespół do większego wysiłku. Praca teoretyczna za nami, czas na pracę praktyczną.

D5 – zdefiniowanie działań korygujacych

Zanim jednak przejdziemy do działań mających na celu wyeliminowanie problemu, w pierwszej kolejności musimy sobie te działania zdefiniować.

Pamiętaj, bądź rozważny w tym jakie działania wybierasz. Jeśli dobrze i rzetelnie przeprowadziłeś analizę przyczyn źródłowych, z określeniem i przypisaniem zadań nie będziesz miał problemu. Metoda 8D rozdziela działania na 2 zbiory. Pierwsze znich to działania korygujące. Możesz spotkać się też z określeniem działania korekcyjne. Niezależnie jednak, jak zostaną one nazwane, kluczowym jest by wyznaczone działania oddziaływały faktycznie na przyczynę źródłową. Ich celem jest wyeliminowanie tej przyczyny. Tylko wówczas będziesz mógł z pełną świadomością powiedzieć, że Twój problem został wyeliminowany, jeśli Twoje działania przyczynią się do wyeliminowania przyczyn źródłowych.

Do przykładowych akcji korygujących możemy zaliczyć takie jak;

• dodatkowa kontrola – choć trzeba pamiętać iż ustawianie dodatkowej kontroli stanowi koszt dla organizacji i raczej przychylał bym się do wprowadzenia dodatkowej kontroli jedynie na czas działań doraźnych, jednakże może być i tak, że ta dodatkowa kontrola będzie wymagana jako rozwiązanie stałe, ponieważ nie została wcześniej zidentyfikowana w ocenie ryzyka i zdefiniowana w planie kontroli,
• zmiana procesowania,
• aktualizacjca standardów,
• zmiana parametrów maszyny,
• wymiana wadliwego lub zużytego sprzętu,
• dodanie operacji – sytuacja podobna jak ma to miejsce w przypadku dodatkowej kontroli,
• itd.

Uwaga! Zapamiętaj, że dzałania jakim są szkolenia nie są działaniami korygującymi, ponieważ nie wpływają one w bezpośredni sposób na eliminację przyczyn źródłowych.

Metoda 8D i zbudowane na jej podstawie narzędzia, mają dodatkową zaletę. podczas planowania działań korygujących, masz do dyspozycji nie tylko możliwość określenia samych działań, ale również przypisać odpowiedzialności za ich wykonanie do konkretnych członków zespołu jak również terminu ich wykonania. Status oraz kolejne etapy planowania i wdrażania działań korygujących możesz również w prosty sposób monitorować przy użyciu PDCA.

D6 – weryfikacja działań korygujących

Działania korygujące zostały wdrożone oraz wykonane w określonych przedziałach czasowych. Zaniem jednak przejdziesz o krok dalej, należy zweryfikować skuteczność zastosowanych rozwiązań. Warto zatem przyjżeć się z bliska czy;

1. Problem nie powtarza się.
2. Przyczyna źródłowa została zdefiniowana w sposób właściwy.
3. Wdrożone działania są skuteczne.

Jak tego dokonać? Nałatwiejszym rozwiązaniem będzie oparcie swoich wniosków na danych, faktach oraz liczbach. Nie bój się zatem sięgać po dane płynące z procesu, porównać je ze stanem sprzed analizy problemu. Wszelkie wskaźniki, wartości pomiarów czy inne przydatne dane pochodzące z procesu porównane z danymi z chwili wystąpienia problemu dadzą Ci jasną informację wprost czy działania są wystarczająco skuteczne.

Ale co w przypadku, gdy okaże się, że wyniki są zbliżone do tych sprzed analizy? Warto cofnąć się wówczas wstecz, do kroku 5 metody 8D by zweryfikować czy działania korygujące zostały właściwie zdefiniowane. A jeślo to nie przyniesie pozytywnej odpowiedzi, warto rozważyć ponownie zarówno przyczyny źródłowe jak i potencjalne przyczyny.

Nie bój się zrobić kroku wstecz jeśli to potrzebne. Zamykanie analizy metodą 8D kiedy działania nie są wystarczająco efektywne, nie ma większego sensu i jak wspomniałem wcześniej, spowodują konieczność rozpoczęcia pełnej analizy ponownie w późniejszym czasie.

Jeśli udało się i akcje korygujące przyniosły oczekiwane rezultaty pora przejść do etapu czwartego metody 8D.

Etap 4 – prewencja

Wszystko działa. Daliśmy sobie czas na potwierdzenie czy działania korygujące są wystarczające do wyeliminowania błędu. Nie mamy żadnych przesłanek wskazujących na ponowne powstanie problemu dla tego samego procesu czy produktu. Czy to już czas aby świętować? Nie! i tu przychodzi nam z pomocą krok 7 metody 8D.

D7 – określenie działań zapobiegawczych

Zanim przejdziesz do etapu zamykania analizy problemu metodą 8D, zastanów się lub zweryfikuj czy zdefiniowane przez Ciebie przyczyny mogą skutkować powstaniem tego samego bądź bardzo podbonego problemu na innych obszarach. Mam tu na myśli oczywiście inne procesy w Twojej organizacji i/lub produkty wytwarzane za ich pomocą.

Jeśli wiesz lub udało się Wam znaleź inne miejsca potencjalnie zagrożone tymi samymi przyczynami, zaplanuj przeniesienie rozwiązań również na te obszary zmniejszając tym samym ryzyko wystąpienia tego samego problemu przy innej okazji.

Dzięki temu zaoszczędzisz czas konieczny do wykonania kolejnej analizy problemu, zabezpieczysz organizację przed niepotrzebnymi kosztami ponownej reklamacji oraz ograniczysz wykorzystanie zasobów potrzebnych do działania reakcyjnego.

Stosowanie bowiem prewencji jest lepsze niż reagowanie na powstałe problemy.

To jest też ten moment, kiedy przyszedł czas na planowanie szkoleń. W tym kroku możesz, zacząć przygotowywać szkolenia z wprowadzonych zmian nie tylko na obszarze gdzie występował problem ale wszędzie, gdzie podobne operacje występują i zidentyfikowałeś ryzyko wystąpienia tego samego problemu.

Jako akcję prewencyjną będziemy rozpatrywać również aktualiację standardów, oceny ryzyka czy planów kontroli na wszystkich obszarach, na których potwierdzimy iż istnieje możlwiość popełnienia tego samego wykroczenia.

W ten sposób zabezpieczymy nie tylko produkt, stanowisko, linię czy obszar na którym prowadziliśmy analizę ale również inne bliżniacze procesy czy produkty.

D8 – zakończenie analizy

Brawo! Wszystkie znaki na niebie wskazują, że udało się Wam wyeliminować problem. Czas zacząć świętowanie i zamknąć analizę metodą 8D. Zanim jednak to zrobicie, zanim zaczniecie sobie gratulować zweryfikujcie ponownie wszystkie wskaźniki. Lider odpowiedzialny za prowadzenie analiz musi mieć przekonanie, że Wasza ciężka praca nie poszła na marne.

Jeśli wszystkie dane i fakty wskazują na osiągnięty sukces. Możesz pogratulować skotecznie wykonanej analizy. Twoja znajomość i umiejętność posługiwania się metodą 8D dała pozytywny rezultat. Procesy zabezpieczone, problemy i prczyczyny ich występowania wyeliminowane. Można zatem powrócić do codziennych obowiązków.

Dodam tylko na sam koniec, że warto wyniki i wnioski płynące z analizy metodą 8D udokumentować na przyszłość. Niezależnie czy problem jednak powrócił czy nie, udokumentowana analiza będzie stanowiła kompedium wiedzy dla przyszłych pracowników.

Z własnego doświadczenia wiem, że dobrze przygotowany i opracowany raport 8D jest wystarczającym zasobem wiedzy, lecz wymaga pewnej wprawy w jego czytaniu. Warto więc sięgnącz czasami po arkusz Lessons Learned, w którym jak w pigułce zboerzesz wszystkie informacje w jednym miejscu.

Podsumowanie

Niestety, nie udało się zamknąć tego wpisu w kilku zwięzłych słowach. Aczkolwiek, jeśli chcesz skutecznie i umiejętnie rozwiązywać problemy za pomocą metody 8D, musisz poświęcić trochę czasu na przyswojenie wiedzy jak również regularną pracę z tą metodą. Tylko w ten sposób będziesz mógł z czystym sumieniem powiedzieć, że udało się wyeliminować problemy a jedyne czym zaprzątasz sobie głowę to prewencja.

Niestety przez metodę 8D nie da się przejść również pobieżnie. Widziałem i doświadczyłem wiele analiz, prezentowanych w formie arkusza QRQC czy też raportu 8D, które nie wnosiły nic. Były albo niedokończone albo wynik pracy nie rozwiązywał problemu. Nie analizowałem głębiej przyczyn takiego stanu, ale już na pierwszy rzut oka dało się zauważyć brak regularności w prowadzonej analizie jak również niewystarczające zaangażowanie zespołu.

Dlatego wierzę, że bogatszy o przedstawioną wiedzę, bedziesz w stanie drogi czytelniku uniknąć takich problemów a analiza metodą 8D stanie się sprawnym zestawem narzędzi w Twoich rękach.

Powodzenia!